[论文关键词] 公平理论 比较报酬 公平鼓舞 　　　　[论文概要] 员工劳动积极性不仅受到其扣除的意味著报酬影响，更加最重要的是不受比较报酬影响。企业运用报酬公平鼓舞、绩效考核公平鼓舞、甄选机会公平鼓舞等营造公平合理的气氛，使员工产生一种主观的公平感觉，进而超过调动员工的积极性的目的。;　　一、公平理论概述 　　 　　公平理论是美国学家亚当斯在1965年首先明确提出来的，也称作较为理论，这一理论重点研究个人作出的贡献与扣除报酬之间关系。公平理论指出，员工劳动积极性不仅受到意味著报酬的影响，更加最重要的是不受其扣除的比较报酬的影响。

在一定的中，员工总是将自己所作出的贡献和所获得的报酬之比与自己涉及的人所作出的贡献和所获得的报酬之比相比较，来辨别报酬的分配否公平，从而要求下一步的不道德。他们以对工作的代价，如希望程度、工作经验，程度及能力水平等为根据，较为其扣除，如薪金、晋升、接纳等因素。亚当斯找到，如果当员工与他人展开较为后，深感公平时，其心态就更容易均衡。

有时尽管他人的扣除多达了自己的扣除，但只要他人的投放适当大，就会有过于大的反感。员工就不会为公平合理而深感失望，从而心情舒畅努力工作，的组织结构也保持稳定；如果员工与他人较为，指出自己在分配中受到不公平的待遇，就不会深感不合理而影响工作情绪，对立就不会产生。一旦经常出现了不公平，感觉到不公平的人们一般就不会布防避免不公，就不会产生一种公平的心愿，并采取相应的行动,即拒绝减少自己的报酬，以便提升自己的投放报酬率，拒绝减少他人的报酬，以便减少他人的投放报酬率；主动增加自己的贡献，以便提升自己的投放报酬率，拒绝他人提升贡献，以便减少他人的投放报酬率。　　 　　二、公平影响因素 　　 　　1.个人的主观辨别。

公平理论明确提出的基本观点是主观不存在的，但公平本身毕竟一个比较简单的问题，是比较的、主观的，没意味著的公平。员工本身对公平的性刺激是极为主观的，人们在展开较为时，对贡献和报酬的评价全属个体的主观感觉，只有当个体主观上深感“不公平”时，才不会产生那种力图完全恢复“公平”的心愿。“不公平”对大多数人来说，是一种令人不安甚至反感的性刺激，为避免这种性刺激产生的紧张状态，个体则不会产生一种内在的驱动力，这就构成了一种鼓舞，其强度与个体所感受到的不公平程度成正比。　　2.个人所持有人的公平标准。

公平理论指出，公平与否是源自个人的感觉。人的不公平不是事实上不存在的，而是心理上感觉到的。个人判断报酬与代价的标准往往都会偏向于自己不利的一方，在心理上往往不会高估他人的工作成绩，而低估他人的利益。

由于感觉上的错误，就不会产生心态不均衡，从而使员工产生不公平感觉，这种心态对的组织和个人都是有利的。所以人员理应灵敏的洞察力来留心员工的心情，如确实不公，则不应尽早解决问题。

如果纯属个人主观上的了解偏差，要主动作好员工公平心理的引领，使其竖立准确的公平感觉：一要认识到意味著公平是不不存在的；二是不要盲目攀比；三是不要以酬计劳。当经常出现不公平现象时，不应大力引领，避免负面起到再次发生，并通过改革与管理的科学化，避免不公平，或将不公平产生的忧虑心理引领到准确行使的轨道上来。

　　3.绩效考核审定。业绩是资源管理中最主要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、晋升等根本性人事决策获取精确的信息，而且通过考绩，对于员工找到自身优缺点并及时加以弘扬和修正也具有最重要的意义。

从某种程度上谈，工作动机唤起的过程，实质上就是人与人之间展开较为、作出辨别，并具以行动的过程。人们对某些不公平感觉有可能承受一段时间，但是这种不公平感觉时间一宽，可能会对显著的因一件小事而引发反感的反应。管理者不应留意实际工作绩效与报酬之间的合理性。

　　 　　三、公平鼓舞手段 　　 　　公平理论从动机与感觉关系这一角度抵达，提醒了人们的一种广泛的心理现象。事实证明，“公平”与“不公平”的现象，与人们适当的感觉不仅能要求一个人的不道德，而且对企业、甚至对社会都有相当大的影响。为了防止员工产生不公平感觉，企业须要采行公平鼓舞手段，在企业中导致公平合理的气氛，使员工产生一种主观的公平感觉。

　　1.报酬公平鼓舞。公平理论第一次把鼓舞和报酬的分配联系在一起，解释人是要执着公平的，从而说明了了现实生活的许多现象。

员工对自己的报酬展开的纵向较为是必定的，管理者必需一直将比较报酬作为有效地鼓舞的方式来加以运用。管理者如果不加以推崇，很有可能经常出现员工“减免”的同时也减“恨”的现象。

企业超越“大锅饭”的分配制度，坚决“各尽所能，按劳分配”原则，实施“多劳多得，少劳少得”正是反映了这种公平理论的拒绝。管理者用报酬或奖励来鼓舞员工时，应该在工作任务分配、工资和奖金的审定方面力求公平合理。

　　2.绩效考核公平鼓舞。在绩效评价中要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效展开定期视学。首先，要制订一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务有所不同展开职务分析和岗位叙述，具体员工职责范围和责任大小。

其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作展开定性考核和定量测定，并做现实明确。再度，要创建由单位领导、管理人员和员工代表构成的考核小组，对每个员工展开客观公正的评判评分，并展开公开发表。最后，各单位要创建绩效考核监督机制，确保考核工作公正和公开发表。

　　3.甄选机会公平鼓舞。甄选机会公平鼓舞就是给每个成员建构一个公平竞争的机会。在员工的甄选用于上既要看文凭，又要看水平；既要考虑到专业，又要考虑到专长；既要看现有能力，又要看潜在能力。

在海尔，人的竞争意识下降了精神的竞争，每个员工的心中都具有神圣的海尔事业，指出只有不断进取，大大创业，才能一直于不败之地。海尔的经验有一点糅合，企业要希望营造“人人是人才”的氛围，让员工人人都有公平感觉，人人都有成就感，为人才的脱颖而出，搭起出有一个公平、公正、公开发表的展出舞台。

　　 　　参考文献: 　　[1]周三多:管[M].北京：出版社，2000 　　[2]石森:管理心理学[M].北京：出版社，2004 　　[3]胡泳:张瑞敏讲管理[M].。

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